Yalın olgunluk değerlendirme analizi işletmelerin tüm süreçlerinin, operasyonlarının daha verimli, etkin kullanılması ve sürdürülebilirliğinin sağlanması amacıyla, Yalın Üretim tekniklerinin benimsemesi ve uygulaması için yapılır.

Temel hedef israf kaynaklarının azaltılarak, iş süreçlerinin optimize edilmesi ve müşteri taleplerine daha hızlı yanıt verilmesinin, işletmelerin maliyetlerinin azaltılmasının ve kalitenin artırılmasının sağlanmasıdır.

Arge Bilişim Danışmanlık Ekibi tarafından, firmaların yalın olgunluk değerlendirmesi üst yönetim farkındalığı, değer akışı, standardizasyon, çekme sistemi, akış ve sürekli iyileştirme başlıkları altında altı farklı boyut, 33 soru ve dört farklı seviyede değerlendirilmektedir.

Kuruluş ziyaretinde edinilen bilgi ve izlenimlere dayanılarak, her bir boyuttaki yalın olgunluk seviyesi ve her bir boyut için olumlu görülen ve iyileştirilmesi önerilen bulgular, Yalın Olgunluk Değerlendirme Analiz Raporu(YODAR) oluşturularak paylaşılmaktadır.

Bu analizler firma hedeflerine ne kadar yaklaşıldığının analiz edilmesi için yapılmakta ve paylaşılmaktadır.

Fabrika Kurma;

Fabrika yeri seçimi üretim sistemleriyle ilgili süreçte doğrudan etkili olduğu için uzun süreli bir planlamayla, sağlam temellere dayalı olarak yapılır. Yer seçimi analizleri yapılırken, ağırlıklı faktörler metodu, karlılık karşılaştırma metodu, maliyet analiz raporu ve başabaş noktası metodu gibi sayısal değerlendirme metotları da kullanılmaktadır.

İş gücü, hammadde, ulaştırma maliyeti gibi değişken maliyetler, bina tasarımı ve inşaatı, makinaların satın alınması, taşıma, kiralama, depo gibi sabit maliyetler ve kişisel tercihler, işgücü durumu, bölgeye karşı duyulan subjektif faktörler fabrika yer seçimini etkileyen faktörler arasında yer alır.

Üretim faaliyetlerinin etkin ve verimli yapılması için, fabrika yer seçiminde takip edilmesi gereken belli ilkeler vardır:

• İşletmenin fabrika yeriyle ilgili ihtiyaçlarının bilimsel metodlar kullanılarak belirlenmesi
• Seçilecek fabrika yerinin işletmeye sağlayacağı katkılarının ortaya koyulması
• Seçim ile ilgili işlemlerin bir sistematiğe göre yapılması
• Seçimin her aşamasında konuda uzman kişi ve kuruluşların hizmetlerinden yararlanılması
• Alınacak kararın oldukça uzun bir dönemi kapsayacak şekilde planlanması
• Alınacak kararın bilgisayar ortamına doğru ve düzenli olarak değerlendirilmesi
• Fabrikanın kurulacağı yerin, gelecekte kullanılacak teknolojilere ve büyüme durumuna uygun özeliikte olması

Bu işlemler doğrultusunda, fabrika yeri planlaması üç aşamalı bir seçimden sonra yapılmaktadır.

• Fabrikanın kurulacağı bölgenin seçimi
• Bölgenin ayrıntılı yerinn belirlenmesi
• Belirlenen bölge ve il sınırları içinde fabrika kuruluş yerinin tam olarak belirlenmesi

Fabrika düzenleme, işletmenin kapasite planlamasının en verimli şekilde kullanılması, sürekli akışın sağlanması ve üretimdeki iş akışının planlanması için önemli bir faktördür.

Amaç, üretimde kullanılan mevcut faktörlerin etkinlik ve verimliliğinin artırılmasıdır.

Talep, kapasite durumu, üretim metodu, üretim faktörleri, malzeme taşımalar, kullanım alanı ihtiyacı fabrika düzenlenmesini etkileyen en önemli faktörler arasında yer alır.

Fabrika düzenlemesi yapılırken, binanın mevcut durumu da önemlidir. Her sektör için fabrika düzenlenmesi ve iş akış çeşidi değişiklik göstermektedir.

İş akış çeşitleri, (Doğrusal-I, L, U, S, O, S+L, S+U, O+U) üretim faktörlerinin durumuyla doğrudan ilişkilidir.

Fabrika düzenleme çeşitleri 4 ayrı dalda incelenir.

• Üretim sürecine göre fabrika düzenleme, (Proseslere göre fabrika düzenleme)
• Ürüne göre fabrika düzenleme, (Ürün akışına göre fabrika düzenleme)
• Sabit iş merkezlerine göre fabrika düzenleme, (Proje tipi,bina, köprü, uçak vs.)
• Grup üretimine göre (Esnek, ürün çeşitliliğine uygun düzenleme)

Layout (Yerleşim Planı): Malzemenin en az yolu yürüyerek ürün haline gelmesi, en az taşınması, ergonomiyi olumsuz etkilememesi gibi kurallara uyarak, yerleşim planı tasarlayıp uygulanmasıdır.

Üretim alanları, birçok israfı (muda) barındırmaktadır ve her gün aynı alanda çalışılmasına bağlı olarak bu israfların fark edilemiyor olması olası bir durumdur. Fark edilemeyen küçük israfların sonucunda toplamda oluşan zarar gözle görülemez hale gelir. Mevcut durumu kontrol altına alarak işe başlamak için proje devreye alınmadan önce üretim danışmanı tarafından Layout çalışması yapılmaktadır.

Arge Bilişim, danışmanlık kadrosu ile firmaların yerleşim düzenlerini analiz eder ve en doğru yerleşim planının uygulanması için çeşitli layout tasarımları gerçekleştirir.

Layout planı, üretim yönetimi ile yapılan toplantılar ile tartışılır ve toplantılar sonucunda alınan kararlar ve kısıtlara göre yeni layout planı çizilir.
Çizilen layout planının uygulanmasına karar verildikten sonra, kararlaştırılan layout planı firma tarafından uygulamaya alınır.

 

SWOT analizi, firmanın yönetim, verimlilik, kalite, teknoloji kullanımı ve dijitalleşme konularında güçlü ve zayıf yönlerini, fırsatlar ve tehditlerini detaylı analiz ve karşılaştırılması sonucu geleceğe yönelik plan ve strateji oluşturma amacı ile gerçekleştirilen bir analiz çalışmasıdır.

Bu başlıkları daha sağlıklı analiz edebilmek için öncesinde detaylı bilgiye ihtiyaç vardır.

Projeyi devreye almak için firmalara uygulanan analiz, Arge Bilişim’in geliştirmiş olduğu ve genelde yapılandan çok daha detaylı bir SWOT analiz metodudur.

Arge Bilişim Danışmanlık Ekibi tarafından toplamda 58 sorudan oluşturulan analiz formu üretim, maliyet, teknoloji, personel, ücret sistemi, verim ve kalite sistemi konu başlıklarını inceleyerek KPI parametrelerini detaylı bir şekilde analiz etme imkanı sağlamaktadır.

SWOT analizi iç ve dış faktörlerin değiştiği durumlarda yeniden yapılır. Analizin yapılma sıklığı sektörün dinamiklerine göre değişiklik gösterir.

Süpermarket Sistemi

Süpermarketler de raflar boşaldıkça taşıyıcı bir araç yardımı ile bu raflar tekrar doldurulur ve bu işlem genelde periyodik yapılır.

Yalın üretimde süpermarketlere benzer şekilde her bir operasyonun yakınında, işleyeceği malzeme ve/veya ara ürünün yerleştirildiği fonksiyonel raflar vardır. Bu raflara süpermarket denir. Bu raflar süpermarketlerdeki gibi boşaldıkça gerekli malzeme ve ara ürün ile tekrar beslenir.

Emek ve makine yoğun sektörlerde süpermarket sistemi bundle yardımı ile sağlanır. Bu sektörde operasyon sayısı fazladır ve moda sektörüne hitap edildiği için istasyon yeri ve makineleri çok değişkendir. Bu nedenle hareketli olan araba (troley) veya kasalar yardımı ile süpermarket sistemi kurulur.

Bundle Sistemi Nedir?

Her bir ürünün üretilmesi için gereken tüm parça ve malzemelerin, ürüne göre değişen adetlerle bundle arabalarına veya sepetlerine koyularak hatta verilmesi ve hatta bu şekilde yürütülmesinin sağlanmasına bundle (demet) sistemi denir.

Çoğu ürün için her bir bundle tek ürün/model, tek renk ve tek bedenden oluşur. Her bir hatta bir operasyonu yapan operatörden birden fazla olması mümkün olmasına karşın, bir bundle’ın bir operasyonu tek operatör tarafından icra edilir. Böylece izlenebilirlik alt yapısı sağlanır.

Bundle Sisteminin Avantajları;

Bundle sistemi ile sürekli akış ve görsel yönetim rahatlıkla sağlanır.

Ara stokların kontrolü daha kolay sağlanır. Gereğinden fazla ve gereğinden az stoklar rahatlıkla görülebilir.

İş paylaşımı ve yarım adam kullanımı daha kolaydır.

Darboğazlar ve hat dengesizlikleri rahatlıkla görülebilir.

İzlenebilir ve ölçülebilirliğin temelidir. Üretim daha rahat izlenebilir.

Operatör bazlı verimlilik ve kalite rahatlıkla ölçülebilir.

Bu ölçümler neticesinde elde edilen veriler analiz edilerek eyleme geçirilir, öngörülere dönüşür.

Bir dizi araç ve teknoloji kullanılarak, karşılaşılan sorunları çözmek için yol haritası oluşturulur. Veri analizleri, iş süreçlerini şekillendirmekle beraber karar verme mekanizmalarını iyileştirmektedir.

Kanban Sistemi

Kanban; sürekli akış sistemini uygulamak, dolayısıyla tam zamanında üretim (JIT) sistemini uygulamak için müşterilerden tedarikçilerine doğru bilgi akışını sağlamak amacı ile kullanılan kart sistemidir.

Her bir proses kendisinden önceki proseslerin müşterisi, kendinden sonraki proseslerin ise tedarikçisidir.

Kanban üretim proseslerine neyi, ne zaman, ne kadar üreteceklerini ve nereye göndereceklerini söyleyen bir araçtır.

Kanban ile bilgi akışı sağlanarak ara ürünün akışı sağlanır, böylece ayrı bir stok yönetimi gerekmez, fazla üretim engellenir ve israftan kaçınılmış olur.

Üretim sistemleri akış bakımından ikiye ayrılır.

• İtme Sistemi : Üretim akışı ilk prosesten (iç veya dış proses) başlanarak müşteriye doğru planlanır ve uygulanır.
• Çekme Sistemi: Yalın üretimde sürekli akış için kanban ve çekme sistemi kullanılır.

Müşteri isteği anında (en son prosesten başlanarak) prosesler kendisinden önceki proseslerden (tedarikçilerinde) ara ürünü çekerek üretim gerçekleştirilir.

Çekme sistemi pratikte kanban sistemi ile sağlanır. Yani prosesler kendilerinden önceki proseslerden kanbanlar ile ara ürünü çekip, işleyip müşterilerinin isteği ile kendilerine gönderirler.

Kanban Yöntemi, evrimsel bir iyileştirme süreci sağlar. Küçük değişikliklerin işletme içerisinde benimsenmesine ve ekibin kolayca üstesinden gelebileceği bir hızda ve boyutta kademeli olarak gelişmesine yardımcı olur.

İş akışındaki gözden geçirme aşamaları, ölçümler, raporlar ve sistemdeki işin ilerleyişi veya eksikliği hakkında size sürekli geri bildirim sağlayan bir dizi görsel ipucu olacaktır.

İzlenebilirlik kavramı, yönetim sistemleri açısından genel olarak bakıldığında bir ürün veya hizmetin geriye doğru takip edilebilir olmasıdır.

Bir örnekle açıklamak gerekirse izlenebilirlik, bir ekipman için satın alma talebinin kim tarafından oluşturulduğu, kimin tarafından onaylandığı, siparişinin kimin tarafından hangi tedarikçiye verildiği ne zaman depoya alındığı ne zaman kurulduğu ve çalışmaya başladığı, hangi arızaları yaptığı, hangi bakımların uygulandığı, bu ekipman üzerinde nasıl maliyetler oluştuğu gibi bilgilere istenen anda doğru olarak ulaşılabilmesidir.

Malzeme, emek, kalite kontrol kaynağı ve enerji kullanım bilgilerine ulaşılabilen ürün izlenebilir üründür.

İzlenebilirlik ölçülebilirliğin temelidir. Dolayısıyla ölçmenin temeli olarak takip etmek istediğimiz parametreleri süreçlerle ilişkilendirebilmeli, gerçek hayattaki süreç akışıyla kurgulayıp sistem üzerinden de takip edebilmeliyiz.

Verimlilik ve kalitenin ölçülebilmesi için üretimin izlenebilir olması gerekir.

Neleri izleyebiliriz?

• Malzeme
• İşgücü (emek)
• Kalite Kontrol
• Enerji kullanımı
• Makine kullanımı

Emek ve makine yoğun sektörlerde, izlenebilirlik, hat dengeleme, malzeme taşımadan tasarruf gibi nedenlerle bundle sistemini önermekteyiz.

Herhangi bir hata ile karşılaştığınız durumda üretim geçmişindeki herhangi bir noktaya geri dönerek hangi hatta üretildiğine, hangi operatör tarafından hangi operasyonların yapıldığına, hangi kalite kontrol personelleri tarafından hangi hataların bulunduğuna, bunların hangi tarihlerde yapıldığı gibi detay bilgilerine de ulaşılabilir.

Böylece aksiyon alanlarını rahatlıkla belirleyerek, çözüme ulaşılabilir.

Ayrıca, firmanın böylesine önemli bilgilere ulaşması, müşterileri açısından oldukça değerlidir. Düşünün ki, bir markanın yöneticisisiniz ve ürünlerinizi üreten fason imalat atölyeleri var. Bu atölyelerde izlenebilir üretim sistemi mevcuttur.

Satılan bir ürün nihai müşteriden bir sebeple geri döndüğünde, siz o ürünün hangi atölyede, hangi hatta, hangi makinelerde hangi operatör tarafından hangi operasyonların yapıldığı bilgilerine ulaşabiliyorsunuz. Bilginin zenginlik olduğu bu dönemde, böylesine önemli bilgilere ulaşmak firmalar tarafından paha biçilemezdir.

• İzlenebilirlik ölçülebilirliğin temelidir.

Yönetmek için ölçmek gerekir.

Doğru ve zamanında bilgi akışı, anında müdahale ve çözüm imkanı sağlar.  Ölçüm sonuçlarına göre, hat sadece belli noktalardan yönetilir. İyileştirme noktaları çok açıktır ve hat şefi, hattındaki herkesi değil, sadece ölçüm sonuçları olumsuz olan kişileri kontrol ederek tüm hattı yönetmiş olur.

Akışı etkileyen noktalar, beklemeler, kayıplar, darboğazlar belirlenerek, anlık müdahalelerle çözüme kavuşturularak verimlilik artışı sağlanır.

Her bir birime ulaşan anlık doğru bilgiler, yönetimi çok daha kolaylaştıracaktır. Geçmiş verilere sahip olmak, geleceği öngörmek için çok ciddi bir araçtır. Öngörülen hedefler ile gerçekçi planlamalar yapılır.

Kalitenin ölçülmesi ile öz farkındalık yaratılarak operatörün daha dikkatli çalışması sağlanır.

Örnek çalışma;

Daha önce çalıştığımız bir işletmede yaptığımız kaizen çalışmasında bir hattan çıkan hataların fazla olduğunu görmüş, bu konuyu operatörlerle paylaşmıştık.

Nasıl çözebileceğimiz hakkında beyin fırtınası yapıldı ama sorunun tek bir sebebi yoktu herhangi bir prosesten kaynaklanıyor olabilirdi. Operatörlerden bu sorunu nasıl çözeceğimizle ilgili bize tavsiyeler vermesini istedik. Bunun dışında başka hiçbir çalışma yapılmadan hata oranları çok ciddi bir oranda azaldı.

Çalışan katılımı, Kaizen tekniğinde, iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi ve çözüm üretilmesinde çok önemlidir. ‘Bir işi en iyi yapan bilir’ prensibiyle hareket eden Kaizen, çalışanların bilgi, deneyim ve önerilerinden yararlanmayı vurgular. Çalışanlar, işlerini daha verimli ve kaliteli yapmanın yollarını aramaya teşvik edilmelidir.

İşi en iyi bilenler o işi yapan kişilerdir ve sadece o kişilere farkındalık yaratarak birçok sorunu çözebilirsiniz. Ölçmek, bütün iyileştirmelerin ön koşuludur.

SMED (Single Minute Exchange of Dies); tek dakikada model / kalıp değişimi anlamına gelen Yalın Üretim Araçlarından biridir.

Bir ürünü üretirken, diğer bir ürüne geçmek için gereken setup süresini düşürmek (dramatik düşürmek) için kullanılan böylece üretimde esneklik ve verimlilik sağlamaya yardımcı olan yalın üretim tekniğidir.

SMED, ürün değişimini analiz etme ve iyileştirme aracıdır.

Üretimin, çalışmanın, hareketin olduğu her alanda kullanılabilir.

SMED kullanılarak geliştirilen esnek üretim metodu fabrikaya daha küçük parti miktarlarıyla üretim yapma kabiliyeti kazandırır.

Model – Kalıp Değişimi;

“A” ürününü üretiyorken “B” ürününü üretiyor hale gelmek için yapılan tüm işlemler model/kalıp değişimidir.

Model – Kalıp Değişim Süresi;

Son sağlam “A” üretiminden ilk sağlam “B” üretimine kadar geçen süreyi ifade eder.

SMED Konu Seçimi Nasıl Yapılır?

Setup iyileştirme konuları çeşitli yerlerden gelebilir:

- OEE’nin izlenmesiyle setup kaybının büyüklüğü çalışmayı tetikleyebilir.

- Değer Akış Haritasında tespit edilen aşırı stok veya beklemelerin kök nedeni setup’ların uzunluğu olabilir.

- Bireysel Öneri Sisteminden gelebilir.

- Önünde veya arkasında aşırı ara stok bulunduran makine ve tesisler, genellikle, setup kısaltma ihtiyacı gösterebilirler.

Setup faaliyetleri ikiye ayrılır:

- İç Setup

Makine durdurularak (üretim durdurularak) yapılması gereken faaliyetler.

-Dış Setup

Makine çalışır durumdayken (üretim yaparken) yürütülebilen faaliyetler.

Amaç: İç setupları dış setup haline dönüştürmektir. Yani bir önceki ürünün üretimi devam ederken bir sonraki ürünün setupını sağlamak amaçlanır.

SMED Uygulaması Aşamaları

1.Aşama: İç ve dış setup birbirinden ayırt edilir.

2.Aşama: İç setup, dış setup’a dönüştürülmeye çalışılır.

3.Aşama: Setup’un bütün operasyonları tek tek ele alınarak iyileştirilir.

1.Hazırlık

-İş Güvenliği Tedbirleri

-Kayıt için ekipman hazırlanması

-Formlar ve görev dağılımı

2.Video Kayıt

-Video Kayıt

-Spagetti Diyagramı

3.Analiz

-Setup adımlarının ve sürelerinin analizi

-İç Setup-Dış Setup ayrımının yapılması

4.İç Setupları Dış Setup a Çevirme

-Çalışma koşullarının önceden hazırlanması

5.İç ve Dış Setupları İyileştirme

-İç ve dış setup sürelerinin kısaltılması

 

6.Çözümlerin Devreye Alınması

-Tüm çözüm önerilerinin denenip teyit edilmesi

7.Standartlaştırma

-Setup standardının oluşturulması

-Standarda uyumun takibi ve ek iyileştirmeler

-Yaygınlaştırma

SMED Tekniğinin Faydaları

Daha Yüksek Kullanılabilirlik Oranı

Kapasitenin Yükselmesi

Üretimde Daha Fazla Esneklik

Daha Kısa Toplam Üretim Süreleri

Daha Kısa Sevkiyat Süreleri

Müşteri Talebine Daha İyi Cevap Verebilme

Müşterilere Daha İyi Hizmet Verebilme

Daha Küçük Parti Miktarları Üretebilme

Daha Az kontrolsüz Ara Stok

Formula 1 ve Nascar Lastik Değişimi SMED örneği

Birçok kişi için tek bir lastiğin değiştirilmesi ortalama 15 dakika sürebilir. Bir NASCAR pit ekibi için, dört lastiğin değiştirilmesi 15 saniyeden daha kısa sürer. NASCAR pit ekipleri tarafından kullanılan birçok teknik (pit durağı başlamadan önce mümkün olduğunca çok adımı gerçekleştirmek; paralel olarak birden fazla adımı gerçekleştirmek için koordineli bir ekip kullanmak; standartlaştırılmış ve yüksek düzeyde optimize edilmiş bir süreç oluşturmak) SMED’de de kullanılmaktadır. Aslında, 15 dakikalık bir lastik değişiminden 15 saniyelik bir lastik değişimine kadar olan yolculuk bir SMED yolculuğu olarak düşünülebilir.

En son 1,82 saniye ile değiştirilerek Dünya Rekoru kırılmıştır.

Spagetti diyagramı, süreç boyunca bir öğenin veya bir aktivitenin izlediği yolun, sürekli bir akış hattı kullanılarak görsel olarak ifade edilmesidir. Ürünün veya hizmetin süreçler arasını analiz ederek israf noktalarını ortaya koymak için kullanılan metottur.

Operatör yürüyüşü açısından spagetti diyagramı bir üretim sahasında çalışan operatörlerin nasıl ve ne kadar yürüdüklerini anlamaya yarayan bir diyagram çeşididir. Yürüyüş mesafelerinin ölçülmesi ve farklı işler farklı renklerden olmak üzere iş alanının haritasına çizilmesi ile oluşturulur. Bu diyagramın temel amacı iş için yürünmesi gereken mesafeyi tespit etmek, katma değeri olmayan hareketleri görmek ve yalınlaşma analizi sağlamaktır.

Spagetti çizimleri, hareketi ve ulaşımı görselleştirmek için basit bir araçtır. Sistemlerdeki akışları analiz etmek, zaman ve enerjinin nerede boşa harcandığını belirleyebilmektedir. Yürüme ve taşıma israfını en kolay görebileceğimiz, sık kullanılan ve yararlı bir yöntemdir.

Spagetti Diyagramı Nasıl Çizilir ? (Operasyon icra yeri spagettisi)

1- Ürün ile ilgili tüm operasyonlar sırası ile tespit edilir ve listelenir. Yani, iş planı hazırlanır.

2- Operasyonların icra yerleri tespit edilir.

3- Operasyonlar sırası ile ve birbirine bağlılığı hesaba katılarak baştan sona doğru icra yerleri gezilerek spagetti kağıdının üstüne not edilir.

4- Her bir operasyon ile diğer operasyonu arası çizilir.

5- Operasyonların uzaklıkları tespit edilir.

6- İyileştirme yapılır.

Değer akış haritalama, sipariş alma, tedarik, üretim ve ürün teslim süreçlerindeki tüm adımları görselleştirmemize, analiz etmemize ve iyileştirmemize olanak tanıyan bir Yalın Yönetim aracıdır.

Değer akışı haritalama ile müşteriden tedarikçiye ürünün üretim yolunu izle malzeme ve bilgi akışında yer alan her prosesi dikkatli bir şekilde sembollerle çizilir. Daha sonra, bir dizi kritik anahtar soru sorarak akışın nasıl akması gerektiğini gösteren “gelecek durum” haritası çizilir.

Bunu tekrar ve tekrar yapmak değerin ve özellikle israf kaynaklarının nasıl görüleceğini öğrenmenin kolay ve iyi bir yoludur.

Bir değer akış haritası, baştan sona değer sunmak için gerekli olan iş sürecimizin tüm önemli adımlarını görmemizi sağlar.

Ekibimizin üzerinde çalıştığı her görevi görselleştirmenize olanak tanır ve her bir görevin ilerleyişi hakkında tek bakışta görebileceği görsel bir rapor sağlar.

Gelecek Durum Değer Akış Haritası hazırlanırken söz konusu iyileştirmelerin meydana getireceği katkılar hesaplanarak haritalama oluşturulur. Faaliyet planı gerçekleşme esnasında oluşan sapmalar ile harita güncellenir.

   Amaç; süreç adımlarında

-Darboğazlar

-Fazla stok,

-Hat dengeleme

-5S

-Ayar süreleri

-Fazla stok ya da dengesiz stok

-Fazla hareket ya da bekleme gibi israf kaynaklarını göz önüne sermektir. Pratikte bu amaç için firmada anlık fotoğraf çekilir. Anlık olarak kaydedilen bu görüntü firmanın ilgili ürün ya da hizmete özel Mevcut Durum Haritasıdır.

Değer Akış Haritası Nasıl Hazırlanır?

1- Değer Akış Haritalama için genelde A3 kağıdı kullanılır.

2- Değer Akış Haritalama için kullanılacak ürüne karar verilir.

Genelde bu ürün firmanın en çok ürettiği ürün olmasına dikkat edilir.

3- Her bir üretim varlığı için kullanılan bazı semboller vardır. Bu semboller kağıda çizilir.

4- Bilgi akışı ve ürün(malzeme ve/veya yarı ürün)  yürüyüşü oklar yardımıyla çizilir.

5- Ara stoklar sayılarak ara stok sembolünün üstüne yazılır.

6- Bekleyen ve aktif iş gücü süreleri hesaplanarak kağıdın alt tarafında kare dalga şeklinde yazılır.

7- İsraflar belirlenir.

8- Bu israfları düşürerek iyileştirecek Gelecek Durum Değer Akış Haritası çizilir.

9- Gelecek Durum Değer Akış Haritası gerçekleştirme çalışması yürütülür.

10- Bu süreç 1. maddeden itibaren tekrarlanır.

Yamazumi(Hat dengeleme); Yalın Düşünce mantığında iş adımlarının birbirleri ile düzgün ve dengeli bir şekilde sıralanarak iş yükünün düzleştirilmiş bir şekilde paylaşımını ifade eder. İş adımlarının zaman ölçüm değerleri kullanılarak bir pano üzerinde takt zamanını geçmeyecek şekilde iş adımları mantık silsilesine göre sıralanır.

Yamazumi iş dengesi çizelgeleri, bir dizi görevin iş içeriğini görsel olarak sunmak ve iş dengelemesini ve katma değeri olmayan iş içeriğinin ortadan kaldırılmasını kolaylaştırmak için kullanılır. Bir Yamazumi grafiği belirli bir süreçteki döngü süresinin kaynağını gösteren yığılmış bir çubuk grafiktir. Bu grafik, optimizasyon amacıyla süreçleri grafik olarak temsil etmek için kullanılır.

Yamazumi Uygulama;

İşlem görevleri, bir yığın çubuk grafikte ayrı ayrı temsil edilir. Bunlar: Katma Değerli İşlem, Katma Değeri Olmayan İşlem veya İsraf olarak kategorize edilebilir. Her görevin ortalama süresi kaydedilir ve çubuk grafikte görüntülenir.

Bir Yamazumi şemasındaki çubukları derlemek için, iş yakından gözlemlenir ve zamanlanması gerekir. Ayrıntılara dikkat ederek, yapılan bireysel görevler not edilir (iş nasıl tamamlanıyor) ve ek olarak değer katıp katmadıkları veya uygulanan adımın boşa olup olmadığı belirlenir.

Yamazumi’deki en önemli nokta, müşteri talebini ilişkilendiren takt zamanı kavramının esas alınarak işlerin operatörlere dağıtılmasıdır. Etkili bir Yamazumi çalışması için Standart İş Formları ve İş Standartlarının düzgün bir şekilde belirlenmiş olması gereklidir. Aksi halde yapılan dengeleme çalışması sadece kağıtta kalmaktadır.

Yamazumi faydaları;

- Hangi süreçlerin aşırı yüklendiğini veya yetersiz kullanıldığını hızlı bir şekilde belirlemenize yardımcı olur.

- Çizgiyi yeniden dengelemeye veya süreci yeniden düzenlemeye ihtiyaç olduğunda da yararlıdır. Bu genellikle takt zamanı değiştiğinde olur.

- İş istasyonları veya makineler arasındaki performansı karşılaştırılmasına yardımcı olur.

- Hangi operasyon, operasyon parçacığı ve makinelerin optimize edilmesi gerektiğini görmemizi sağlar.

- Daha dengeli bir üretime ulaşarak, öngörülebilirliği elde etmeye ve müşteri talebinin tutarlı bir şekilde zamanında karşılanmasını sağlamaya yardımcı olur.

- Yamazumi çalışmalarının esas amacı, maksimum etkinlikle hattı dengelemektir.

Operasyon ve operasyon parçacıkları değer katan (yeşil), değer katmayan (kırmızı) ve değer katmadığı halde gerekli olan (mavi) işler olarak 3 e ayrılır.

Değer katmayanlar işlemler hemen yok edilmeli, değer katmayıp yapmak zorunda olduğumuz işler ise kaizen çalışmaları ile iyileştirmeye çalışılmalıdır.

Örneğin; konfeksiyon sektöründe operasyonların standart süreleri genelde 1 dakikanın altındadır. Bazı operasyonlar 0,1 dakika, 0,2 dakikalara kadar düşük standart süreye sahiptirler. Hat dengeleme yapılırken bu farklılıkları yönetmek çok zordur. Hat içinde bu beklemeler düzensiz bir akışta göze batmaz ve tüm operatörler eşit tempoda çalışıyor görünür. Eğer üretimimizde ölçülebilirlik yoksa bu farkı hiç göremeyebiliriz.

Değişkenliğin çok olduğu üretimlerde, üretimi sürekli aynı dengede tutmak oldukça zordur. Operasyonların standart süresinin farklı olmasının yanı sıra, operatörün hızlarının, verimliliklerinin ve kalitelerinin farklı olması, devamsızlıklar, malzeme bekleme, makine arıza, numune yapımı veya operatörlerin kişisel ihtiyaçları nedeniyle beklemeler yaşanması, hat içinde ara stokların dengeli olmaması durumunda, bazı operasyonlardan ürün akmazken, bazılarında fazla ara stoklar oluşur ve bu durum çok ciddi verim kaybına neden olur.

İş bekleme yaşayan operatörler ister istemez hızını hattın akışına göre ayarlayacaktır. Verimliliği yükseltme çabalarının aksine hat, bir süre sonra yavaş çalışana göre şekil alacak ve bu durum ciddi verim kaybına neden olacaktır.

Süpermarket (bundle) sistemi sayesinde iş paylaştırma daha kolay hale gelir. Belirsiz adet kadar yardım ettirme mantığı yerine, mükemmel bir hat dengeleme (yamazumi) yapılabilir.

Örneğin, bir operatöre çok rahat bir şekilde her saat 5 bundle yan çatma operasyonundan, 3 bundle kol takma operasyonundan yapılacak denilebilir. Böylece, sahada iş yükü dağılımı ile ilgili tanımlanmamış hiçbir nokta bulunmaz.

@rgemas’ın MTM Modülü kullanılarak operasyon ve operasyon parçacıklarının analizi yapılır. Yani yamazumi grafiği ile iyileştirme için bu modül kullanılır.

 

 

Darboğaz Yönetimi

Darboğazlar bir süreci yavaşlatan veya geciktiren aksaklıklar veya engellerdir. Bazen bir makine, bazen bir operatör bazen bir pazar talebi olabilir, her zaman net bir darboğaz yoktur.

Darboğaz yönetimi, darboğaz olan prosesin sürekli iyileştirilmesini hedefler.

Bir zincir en zayıf halkası kadar sağlamdır. Firmalar için de durum buna benzemektedir. Sistemde bir noktada ortaya çıkan darboğaz tüm sistemin etkinliğini bozar; bu da firmanın kârlılığını olumsuz şekilde etkiler. Darboğazların belirlenip giderilmesi ile firmaların üretim süreci daha akıcı hale gelir, bu stoklar için katlanılan maliyetler de azalır. Bunların sonucu olarak da ürün kalitesi, firma kârlılığı ve verimliliği artar.

Fabrika kapasitesinin, darboğaz kapasitesine eşit olduğu unutulmamalıdır. Yani darboğazın 1 saatlik üretimi, fabrikanın bir saatlik üretimini belirler.

Bir darboğazı yönetmek için,

1. Sistemin darboğazlarını sapta
2. Darboğazları nasıl kullanacağına karar ver
3. Her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl

4.Sistemin darboğazlarının verimliliğini artır

5. Bir önceki adımlardan herhangi birisinde bir darboğaz oluşursa yeniden birinci adıma dön.

Yalın üretimde Gemba ; Olay yerine giderek, gerçek olan biteni görmeyi, olanları ilk ağızdan dinlemeyi ifade eden bir yalın davranış tarzıdır.

Fiilen mal ve hizmet üretiminin yapıldığı, değerin bizzat üretildiği yerdir.

Üretim sistemlerinde Gemba fabrika zeminidir.

• Sürekli iyileştirme kültürünü yerleştirir.
• Sorunların büyümeden çözülmesine zemin oluşturur.
• Sorunların kök nedenlerinin tespit edilmesi ile kalıcı çözümlerin uygulanarak hataların tekrarlanmasını engellenmesine yardımcı olur.
• Kronik sorunların çözülmesine zemin oluşturur.
• Kompleks problemlerin çözülmesinde kolaylaştırıcıdır.
• Süreçlerin tutarlı, stabil ve başarılı bir şekilde yürütülmesini, çıktıların yüksek seviyede korunmasına yardımcı olur.

GEMBA YAKLAŞIMI

Gözlemci, gerçekte neler olup bittiğini anlamak için eylemde köklü bir meraka sahip olmalıdır. Duyduklarına dayanarak sadece varsayımda bulunur veya fikirler geliştirilirse, o zaman değer gembadan kaybolacaktır. Neler olup bittiğini bilmek için güçlü bir arzuya sahip olmak gerekir.

Gemba'yı anlamak için gemba'nın içinde olunmalıdır. Gemba'nın amacı, doğrudan bir gözlem ile, gemba davranışlarını ve durumun mevcut gerçekliğini daha net bir şekilde anlamaktır.

Gemba, çalışırken çalışanlarla doğrudan etkileşimi gerektirir. Gemba'nın tam değerini elde etmek için uzaktan değil, doğrudan çalışanla ilişki kurulmalıdır. Herkese saygı göstermeli, özellikle gembada sağduyulu olunmalıdır.

Yalın üretim mantığında Gembayı en iyi bilen kişi en çok saygı gösterilendir.

GEMBA PRENSİPLERİ

Sürecin başlangıcından problemin yaşandığı yere kadar kişisel gözlem yap

Sorunu kulaktan duyarak değil, yaşayarak öğren

Sorunu yaşayanlar ve çözeceklerden oluşan iyi bir ekip kur

Gözlem esnasında insanları suçlama-hata arama

Aceleci davranma, sorunu anlamadan değişikliğe gitme

Soruna yaklaşmak için, olabildiğinde çözüm önerisi topla

Gemba Yürüyüşü

Daha önce açıklandığı gibi gemba olayın(değerin üretildiği) gerçekleştiği yer anlamına gelir. İş güvenliği, kalite, verimlilik ve etkinlik gibi konular açısından plandan sapma teftişi, yeni bir plan yapma gözlemi, tehditleri gözlemleme, fırsatları görebilme gibi amaçlarla gembada (üretim için fabrika) süreçleri sondan başa doğru bir veya birden fazla konu seçilerek yapılan nitelikli gözlem ve tespit yürüyüşüne de gemba yürüyüşü denir.

Gemba yürüyüşü olan bitenin olay yerine gidilerek görülmesi ve ilk ağızdan dinlenmesini kapsar.

Gemba Yürüyüşü Nasıl Yapılır?

Gemba yürüyüşünde önce hangi konunun (sorunun veya çözüm arayışının) inceleneceğine karar verilir. Karışıklık ve dağılma yaratmamak için gözlenecek konu sayısının ikiden fazla olmaması tercih edilir. Hat boyunca yürüyüşün (yalın üretim felsefesinin ‘çekiş’ mantığına uygun olarak) sondan başa doğru yapılması gerekir. Yürüyüşü yapacak olan kişi veya takımın niteliğine ve yönetsel düzeyine göre takvim günlük, haftalık veya aylık olabilir. Ama her durumda günlük yürüyüşü yapacak kişi(ler) bulunmalıdır.

Her Gemba Yürüyüşü için bir veya iki konu seçilir. İşin sorumlularına gözlemler konusunda sorular sorulur. Aktif dinleme yapılır. Yürüyüşte öğrenilenler, yapılan gözlemler ve edinilen bilgiler paylaşılır. İşin sonucu takip edilir.

Eylem için değil, gözlem için bir fırsattır.

Gemba yürüyüşü sırasında öncelikle çalışanların bilgilendirilmesi gerekir, gözlem yapılır ve not alınır, iyileştirme çalışmaları gerçekleştirilmez.

Çalışanların fikirlerinin alınması çok önemlidir.

Karışıklık olmaması için en fazla iki konu seçilir.

Yürüyüş sondan başa doğru gerçekleştirilir.

Ekibin farklı birimlerden olması avantaj sağlar. Süreç hakkında daha az bilgisi olanlar ışık tutan sorular sorabilirler.

Görsel yönetim bir işletme içinde, aramak veya zor öğrenmekten dolayı zaman kaybetmemek için, bir bakışta anlamayı (veya öğrenmeyi) temel olarak kabul ederek yönetme şeklidir.

Diğer bir tanım şekli ile işletmenin başarı performansına yön veren tüm göstergelerin (KPI) bir arada bulunduğu ve bu göstergelerin mümkün olan en görsel, en yalın şekilde ve yeterli şeffaflıkla ilgili kişiler ile paylaşıldığı yönetim tarzıdır.

Görsel yönetim, 5S çalışmaları ile tamamlayıcı bir özelliğe sahiptir ve 5S çalışmaları dikkate alınarak tasarlanmalıdır.

 

 

 

Örneğin:

Andon panoları, veri toplama terminal göstergeleri, acil çıkış sınır çizgileri birer görsel yöntem araçlarıdır. Bu araçlar ile görsel yönetim icra edilir.

Andon panolarıyla KPI ve mevcut durum hakkında kolaylıkla bilgi edinilir, veri toplama terminalleri ile kişisel performans ve kazanç bilgileri rahatlıkla edinilir, acil çıkış çizgileri yardımı ile güvenlik bilgisi edinil

90

ir.

5S, firmada düzen ve disiplin oluşturmak, motivasyonu artırmak, farkındalık yaratmak, sürekli iyileştirmeye destek olmak ve asıl amacı olan anormali görünür kılmak amacıyla kullanılan bir Yalın Üretim aracıdır.

 ‘’ 5S tekniğinin temel amacı düzensizlikleri ve anormali rahat görebilmektir. ‘’

Ayıklama(Seiri), Düzenleme(Seiton), Temizleme (Seison), Standartlaştırma (Seiketsu) ve Disipline etme(Shitsuke) kelimelerinin Japonca karşılıkları ‘S’ harfleri ile başladığı için 5S kavramı kullanılmaktadır.

5S aşamaları şunlardır;

Ayıklama (Seiri): Çalışma alanındaki malzeme, ekipman ve aletlerin gereksiz, az gerekli ve gerekli (kullanım sıklığına göre) şeklinde sınıflandırılması ve gereksiz malzemelerin uzaklaştırılması.

Sınıflandırma yapılırken üretimin içinde doğru yerde durmayan her bir malzeme, ekipman ve aletlerin üzerine sınıflandırma kartı ( yeşil, kırmızı ve sarı kartlar) takılır ve daha sonraki işlemlere geçilir.

Düzenleme (Seiton): Çalışma alanındaki malzeme, ekipman ve aletlerin yerlerinin tasarlanması, yerlerine konulması ihtiyaç duyulduğunda rahat ve yerinde bulunması. İhtiyaç giderildiğinde ise aynı yerine konulması. Yerleşim planın da yönlendirme, ikaz çizgileri çizimi, yer tanımları ve makine tanımları düzenlemeye girer.

Malzeme, ekipman ve aletlerin üzerlerine etiketleme ve işaretleme yapılır. Ayrıca yerleri tasarlanır (depo, raf, asklıklar ve tutucu vb.) ve yerlerinde etiketleme ve işaretleme yapılır.

Temizleme (Seison):  Çalışma ortamının her zaman temiz ve bakımlı tutulması, malzeme ve ekipmanların temiz tutulması ve korunması amacıyla yapılan çalışmalardır.

Temizlenecek yer, araç ve ekipmanlar belirlenir. Temizlik, kontrol ve bakım sorumlu kişileri ve metotları belirlenir.

Standartlaştırma (Seiketsu): İlk 3S’in standart haline getirilip, prosedürler (bakım, kullanım ve uyarılar) oluşturularak süreklilik haline getirilmesidir.

Disiplin (Shitsuke): Diğer adımların sürekliliğini sağlamak için standartlaştırma adımı ile belirlenen standart ve kuralların düzenli olarak kontrol edildiği adımdır. 4 adımı da birbirine bağlayan çalışmadır.

Her makinenin üzerinde kendisine ait bir temizlik ve düzen talimatı bulunmalıdır.

Çalışanlar önleyici temizlik kapsamında, mesai bitiminden hemen önce çalıştığı makinenin ve atölyenin temizliğini yapmalı, atölyeyi temiz bir şekilde yarına hazırlamalıdır. Bu alışkanlık haline getirilmelidir.

Ekipmanların yerleri isim etiketiyle ya da şekli çizilerek belli edilmelidir.

Benzer malzeme ve ekipmanlar bir arada bulunmalıdır.

NOT: Tüm operasyonların, doğru metodunun standartlaştırılması ve tüm üretim hatlarında aynı şekilde uygulatılması da standartlaştırma ve disiplin faaliyetleri kapsamında olduğu için bir 5S çalışması kapsamına girer.

İsraf; ürüne değer katmayıp maliyetini artıran her şeye israf olarak bakılır. Bu israflara odaklanılarak ortadan kaldırılmaya çalışılır. İsrafların ortadan kaldırılmasıyla verimlilik ve kalite geliştirilir, ürün maliyetinin düşmesi sağlanır.

Bu 7 israfa Yalın Üretim felsefesinde ‘’Muda’’ adı verilmektedir. Ayrıca ‘’Mura’’ ve ‘’Muri’’ israf kavramları da vardır. ‘’Mura’’ dengesiz üretimi, ‘’Muri’’ ise aşırı iş yükü israfları kavramlarıdır.

Üretimde işleri 3’e ayırırız.

A – Gerekli ve değer katan işler

B – Gereksiz fakat mecburen yapılan işler

C – Gereksiz ve değer katmayan işler (muda)

Muda’yı Kaizenlerle hemen yok etmemiz gerekir.

Mecburi ve değer katmayan işleri ise Kaizen konusu yaparak yok etmeye, metot değiştirerek yok etmeye çalışılır..

 

 

İsraf Yalın Üretim de “7 Temel İsraf” olarak tanımlanmıştır:

1 – Hatalı Üretim

2 – Fazla Üretim

3 – Fazla Stok

4 – Bekleme

5 – Gereksiz İşleme

6 – Gereksiz Taşıma

7 – Gereksiz Hareketler

Bilginin kullanılmaması/Bilgi eksikliği de, Yalın Üretimde 8.israf olarak yerini alır.

İsrafın bazı nedenleri;

• Yanlış yerleşim (Layout)
• Süreçlerin yeterli olmayışı
• Bakım çalışmalarının etkili olmaması
• İş yapma metodunun yetersizliği
• Organizasyona bağlı sorunlar
• Performans değerlendirmenin yanlışlığı/yetersizliği/ Eğitim eksikliği
• Planlamanın yetersizliği
• Hammadde kalitesinin yeterli olmayışı
• Tedarikçiler ile ilişkilerin iyi olmaması
• Müşteri şikayetlerinin iyi değerlendirilmemesi

Yalın Üretimi tanımlayabilmek için Yalın Üretimi oluşturan çok önemli üç kavramın tanımını yapmamız gerekir. Bu kavramlar yalın felsefenin temel kavramlarıdır. Bunlar Toplam Kalite Yönetimi, Just In Time ve Kaizen kavramlarıdır.

Toplam kalite yönetimi; yönetim, mühendis, çalışan kısaca tüm firma personelinin müşteri için üretilen değerin kalitesine odaklanılan, insan, bilgi, makine, araç ve proses gibi tüm üretim faktörlerinin kalitelerinin arttırılarak müşteriye sunulan bu değerin devamlı yükselen bir kalitede ve düşen bedelde olması, böylece kendi firmalarının müşteri tarafından tercih edilmesinin sağlanması felsefesidir.

Just in time; esnek, verimli bir üretimin sağlanması ve stokların en ekonomik şekilde yönetilmesi hedefi ile hammadde, yarı ürün ve ürünün, istenen zamanda üretilmesi ve istenen zamanda müşteriye (iç/dış) ulaştırma ile uygulanan yönetim stratejisidir.

Kaizen; sürekli iyileştirme projeleri ile mükemmelleşme (mükemmelleştirme) amacı güden bir geliştirme felsefesidir.

Müşteriye sunulmak istenen değerin anlamı sunulan üründen daha geniş bir kavramdır. Örneğin; araba üreticisi iseniz elbette müşteriye ürün olarak arabayı sunuyorsunuz ve bunu kaliteli üretmelisiniz, fakat üretilen değer arabadan daha geniş bir kavram olan uygun fiyatlı, konforlu, güvenli ve tasarruflu ulaşımdır. Yani müşterinin bahsedilen özelliklerde ki ulaşım şekli toplam kalite yönetiminde ki kaliteli üretilmesi gereken değerdir.

Toplam kalite yönetimi; “bir organizasyon içinde kaliteye odaklanılan, organizasyonun bütün üyelerinin katılımına dayanan bununla birlikte müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve organizasyonun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan bir yönetim yaklaşımı” şeklinde tanımlanmıştır.

TKY yaklaşımı, sadece ürün ve hizmetin değil, bir bütün   olarak yönetimin kalitesini ve verimliliğini amaçlamaktadır. Bu yaklaşımla, tüm işlerin verimli ve bilimsel olmasını sağlamak, müşterilerin mevcut ve gelecekteki beklentilerini belirlemek ve bunları tam istenen sürede karşılamak şeklinde bir çalışma anlayışı ve yönetim tarzı benimsenmesi gerekmektedir.

Toplam Kalite Yönetiminin;

T'si toplamı; tüm çalışanların katılımını, yapılan işlemlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ile hizmetlerin tümünü kapsamaktadır.

K’si kaliteyi; yani müşterinin beklenti ve ihtiyaçlarını tam zamanında artan kalite ile karşılanan ürün ve hizmetler sunmayı ifade etmektedir.

Y'si ise müşterinin değer kalitesinin arttırılması ve uygun bedel ile sunulması, böylece müşteri tarafından tekrar tercih edilme, tercih edilmenin kazanç sağlaması, kazancın mükemmelleştirme için kullanması, mükemmelleştirmenin müşterinin değer kalitesini devamlı arttırması döngüsünün yönetimini ifade eder.

Toplam kalite yönetiminin amacı;

TKY, uzun vadede müşterinin tatmin olması, kendi personeli ve toplum için avantajlar elde etme, kalite üzerine yoğunlaşma ve tüm personelin katılımının sağlanmasıdır.

TKY'nin esas amaçlarını ise; israfları önleme, verimliliği ve kaliteyi arttırma, şikayetleri ortadan kaldırma, maliyetleri azaltarak eldeki kaynakların optimum kullanımını sağlama, işlem zamanını kısaltma ve gelişmelerin sürekli izlenerek örgütsel faaliyetlerle aktarılması.

Toplam Kalite yönetiminin temelinde “hataları ayıklamak” ilkesi yerine “hata yapmamak” ilkesi vardır.

TKY’nin başarılı olabilmesi için tüm organizasyon tarafından benimsenmesi ve yukarıdan aşağıya doğru tam bir kararlılıkla uygulanması gerekir.

TKY sadece üretilen mal ve hizmetin değil, aynı zamanda mal ve hizmeti üreten kişilerin kalitesinin düşünülmesini ve hatta kaliteyi bir hayat tarzı olarak benimsenmesini de kapsamaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi Döngüsü

Toplam kalite yönetimi; müşteriye sunulan değeri daha kaliteli hale getirir, firma müşteri tarafından tercih edilir, kazanç sağlanır, sürekli gelişime odaklanılır, sürekli gelişim esnekliği, verimliliği ve kaliteyi arttırır, bu gelişim müşteriye sunulan ürün veya hizmetin kalitesinin sürekli artmasına neden olur, firma müşteri tarafından tercih edilir ve firma daha güçlü hale gelir.

 

Toplam Ekipman Etkinliği(OEE), makinelerin zamanının ne kadar etkin kullanıldığını gösteren bir Yalın Üretim performans göstergesidir.

• Bir üretim biriminin OEE'si, üç ayrı bileşenin ürünü olarak hesaplanır:

 

1. Kullanılabilirlik (A) : Çalışma Süresi / Planlanan Süre
2. Performans (P) : Gerçekleşen Süre (yapılan adet) / Çalışılan Süre (yapılacak adet)
3. Kalite (Q) : Sağlam Adet (süre) / Gerçekleşen Süre

 

              OEE = Kullanılabilirlik (A) X Performans (P) X Kalite (Q)

1. Kullanılabilirlik (A) :

 

Çalışma Süresi / Planlanan Süre formülü ile hesaplanır.

Çalışma süresi  : 540 dk

Planlı duruş       : 60 dk (yükleme – boşaltma süresi)

Plansız duruş     : 40 dk (makine duruş süresi)

Planlanan Süre = Çalışma Süresi – Planlı Duruş     : 540 dk – 60 dk = 480 dk

Çalışma Süresi  = Planlanan Süre – Plansız Duruş  : 480 dk – 40 dk = 440 dk

A = 440 dk / 480 dk = %92

2. Performans (P) :

 

Gerçekleşen Süre (yapılan adet) / Çalışılan Süre (yapılacak adet) formülü ile hesaplanır.

Reçete 1 : 30 dk (yıkama süresi) - 150  adet ürün :  30dk / 150 adet = 0,2 dk (bir ürün yıkama süresi)

Reçete 2 : 60 dk (yıkama süresi) - 80 adet ürün    : 60 dk / 80 adet   = 0,75 dk (bir ürün yıkama süresi)

Reçete 1 : 540 dk da  4 kez gerçekleşiyor = 4 şarj

Reçete 2 : 540 dk da  2 kez gerçekleşiyor = 2 şarj

Reçete 1 : 150 adet + 150 adet +150 adet +100 adet = 550 adet ürün yıkanıyor.

Reçete 2 : 80 adet + 75 adet = 155 adet ürün yıkanıyor.

Reçete 1 : 550 adet X 0,2 dk   = 110 dk

Reçete 2 : 155 adet X 0,75 dk = 116 dk

Gerçekleşen Süre : Reçete 1 + Reçete 2 = 110 dk + 116 dk = 226 dk

Çalışılan Süre         : 440 dk

P = 226 dk / 440 dk = %51

3. Kalite (Q) :

 

Sağlan Adet (süre) / Gerçekleşen Süre formülü ile hesaplanır.

Reçete 1 : 550 adet yıkanan üründen 25 adeti hatalı üründür.

Reçete 2 : 155 adet yıkanan üründen 5 adeti hatalı üründür.

Hatalı Süre (Reçete 1 + Reçete 2) : 25 adet X 0,2 dk + 5 adet X 0,75 dk = 8,75 dk

Sağlam Süre : Gerçekleşen Süre – Hatalı Süre : 226 dk – 8,75 dk = 217,25 dk

Gerçekleşen Süre : 226 dk

Q = 217,25 dk / 226 dk = %0,96

OEE = A X P X Q : 0,92 X 0,51 X 0,96 = %45

Just in time, esnek, verimli bir üretimin sağlanması ve stokların en ekonomik şekilde yönetilmesi hedefi ile hammadde, yarı ürün ve ürünün, istenen zamanda üretilmesi ve istenen zamanda müşteriye (iç/dış) ulaştırma ile uygulanan yönetim stratejisidir.

Just In Time için notlar;

A –Just in time ın diğer adı Toyota Üretim Sistemidir (TPS- Toyota Production System).

B –Just in time ın amacı en düşük stok seviyesi ve yüksek verimliliktir.

C –Just in time ın uygulanması için sürekli akış elzemdir.

D –Yalın üretimde sürekli akış için kanban ve çekme sistemi kullanılır.

E – Sistemin normal işlemesi durumunda hatların esnekliği, verimliliği artar ve stok maliyeti düşer.

F -  Her hangi bir tedarikçilerin araürünü yetiştirememesi veya malzemenin herhangi bir nedenle gecikmesi durumunda üretimde ciddi sorun yaşanabilir.

G - Arz ve talepte piyasaların dengesinin bozulması durumunda (örneğin dünyada yaşanan chip krizi vb) sistem tamamen çökebilir.

Kaizen; sürekli iyileştirme projeleri ile mükemmelleşme (mükemmelleştirme) amacı güden bir geliştirme felsefesidir. Yalın üretimin en önemli temel araçlarından biridir. ‘’Kai’’ (değişim) ve ‘’Zen’’ (iyi) kelimelerinin birleşiminden oluşan Japonca bir kelimedir ve daha iyiye değişim yani iyileştirme anlamına gelir.

Kaizen denince genelde küçük boyutlu ve maliyeti düşük projeler akla gelir.

Kaizen sürekli olmalıdır yani bir firmada birim zamanda en az bir Kaizen projesinin yürütülmesi gerekir.

Yalın üretim uygulayan firmalarda Kaizen sayısı tutulur ve raporlanır. Bu da teşvik etme ve firmanın ne kadar çok iyileştirme içinde olduğu durumunu gösterir.

Bazen Kaizen konusu acil çözülmesi gereken bir problem olarak muhataplarına yansıyabilir. Bu durumda öncelikle geçici ve aciliyeti ortadan kaldıracak önlem alınır daha sonra ise kalıcı olarak çözmek için Kaizen projesi başlatılır.

Kaizen yaklaşımı ile Arge Bilişim danışmanlık hizmetleri sayesinde, işletmelerin insan, makine, hammadde, malzeme, zaman ve enerji kaynaklarını en verimli şekilde kullanmalarını ve rekabet güçlerini artırmalarını amaçlanır.

  Kaizen projesi nasıl yürütülür ?

Diğer proje yönetimleri gibi Kaizen projeleri de PUKÖ yöntemiyle yürütülür.

PUKÖ nedir?

P – Planla ; Proje adımları, kullanılacak malzemeleri, proje sürecinin planlanmasıdır.

U – Uygula ; Planlanan projenin zamanında uygulanmasıdır. (icrasıdır.)

K - Kontrol Et ; Planlanan ile uygulanan süreç arasında görülen farkların denetlenmesi, planlanan ve ortaya çıkan proje sonuçlarını denetlenmesidir.

Ö – Önlem Al ; Denetim sonucu görülen süreç ve sonuç problemlerinin giderilmesi amacıyla önlem alınmasıdır. Olumlu sonuçlanma durumunda ise yaygınlaştırılıp tüm uygulanabilir alanlarda uygulanmasıdır.

 

PUKÖ’yü içeren 6,8,12 adım olarak da Kaizen uygulamaları mevcuttur.

8 adımlı olan Kaizen uygulamasının adımları şunlardır;

1- Konu Seçimi

2- Ekibin Belirlenmesi

3- Mevcut Durum Tespiti

4- Hedefin Netleştirilmesi

5- Kök Neden Analizi

6- İyileştirmelerin Yapılması

7- Sonuçların Kontrol Edilmesi

8- Standartlaştırma ve Yaygınlaştırılma

Kaizen Faydaları

- Kaizen 8 kayıptan (hatalı üretim, aşırı üretim, fazla stok, bekleme, aşırı işleme, gereksiz taşıma, aşırı hareketler, yeteneklerin kullanılmaması) birinin fark edilmesi ile başlatılabilir ve israfların yönetilmesini sağlar.

- Değerin geliştirilmesi le ilgili bir ihtiyaç ve/veya fırsat görme durumunda başlatılabilir ve bu sayede küçük boyutlu iyileştirmelere olanak sağlar.

- Üretimde toplanan istihbarat ile (gözlem, veri toplama, ölçüm ve raporlar vb…) görülen problem ve/veya geliştirme isteği ile proje başlatılır ve problemlerin yönetilmesinde yardımcı olur.